劉潤,前中國微軟戰略總監,潤米諮詢創辦人,得到 App 《劉潤.5 分鐘商學院》講課人。
2020 年他出版了《商業簡史》,這本書非常好讀,用簡明清晰的文字,回答了困難的大問題:「商業究竟是什麼?商業進步的根本動力是什麼?商業從哪裡來又往哪裡去?」
其中最深刻的,是他解釋「護城河」的部分。
我發現,拿「護城河」來和創作者的商業模式互相參照,可以看出很多趣味。
因此,這篇文章是我讀《商業簡史》,同時思考「什麼是創作者的護城河」的筆記。
與你分享。
為何護城河很重要?
不論任何時代,獲利的道理都是一樣的:
用護城河,把時代降臨的「紅利」,守護為豐厚的「利潤」,避免只拿微薄的「工資」。
紅利,是短暫的供需失衡。
在一個許多人度假衝浪的沙灘,小明發現這裡人們時常口渴,但竟然沒有人在賣飲料。
小明馬上去超市買了一整箱可樂。
每瓶可樂批發價 30 元,來到沙灘,小明定價一瓶 300 元。人們仍然買單,因為整個海邊只有小明在賣可樂。
一瓶賺 270 元,小明爽翻了。
不過,這是小明的商業實力高明嗎?不是。
小明只是找到一個「風口」。
在商業上來說,每賣一瓶可樂賺 270 元不是利潤,這是「紅利」。
紅利,是短暫供需失衡產生的機會。
工資:你以為你在創業,其實是在幫社會打工
小明賣可樂一陣子後,隔壁大華看了這大有利可圖,也開始模仿。
於是競爭開始了。小明賣 300,大華賣 270,小明改 200,大華也不遑多讓...削價競爭下,兩人來到平衡點:33 元。
再低就賠本了,33 元是兩方角力之後的均衡狀態。
利潤非常微薄,剛剛好讓你吃不飽也餓不死。
賣一瓶可樂賺 3 塊錢利潤,這可能跟外送是差不多的底薪。
小明以為自己在創業,其實小明在幫社會打工。
真正的利潤,來自沒有競爭
幾天後,小美注意到了這兩人,她想到一個點子:你們賣可樂殺成一片血海了,我為何不賣保溫杯套?
小美比較聰明,先去幫杯套申請了專利,然後才來沙灘賣杯套。
杯套定價 15 元,成本一個 1 元,利潤 14 元,賺翻。
小明大華看了,馬上問小美怎麼做的,他們也想賣杯套。
小美冷冷回一句:「不可以喔,我有申請專利,你賣我告死你。」
於是小明大華哭哭,只好回去繼續賣一瓶毛利 3 塊錢的可樂
小美則邊做日光浴,邊賣高利潤的杯套。
劉潤說:「只有在競爭少的地方,才有真正的利潤。越接近於沒有競爭的地方,利潤越高。」
護城河,就是讓對手進不來和你競爭的屏障。打造好護城河,才能真正獲得穩定的利潤,不當打工仔。
小美很棒,跟小美學習。
護城河有四種
書中提到,護城河一共可以被分成四種:「無形資產、成本優勢、網絡生態、遷移成本」。
護城河一:無形資產(許可、品牌)
無形資產,是那些競爭對手看不到也學不來的優勢。
最簡單的無形資產是「許可」,例如「牌照、營業執照、專利、商標」等。
你基本上不可能創業開銀行,因為你已經拿不到許可了,這是銀行業自己的護城河。
但是另一種無形資產,是你可以花時間慢慢挖掘培養的:「品牌」。
劉潤書中說了一句話,一語道破「信任」的本質:
「品牌,就是你給消費者一把刀:我要是對不起你,你就拿這把刀捅死我。」
說起來很可怕,但誰能不犯錯?保持真實,犯錯就接受指教,粉絲不會捅你,反而會真的信任你。
這個「信任」,是創作者最重要的護城河。
從內容創作者的角度來說,頻繁更新,鑽研如何產出優質內容,都是在累積「信任」,挖深這條護城河。
護城河二:成本優勢(以及,為何不應該急著做線上課)
成本優勢,就是你可以用更低的成本提供一樣的產品,獲得更高的利潤。
一個基本的公式:
成本=(固定成本/銷售規模)+變動成本
你有發現嗎?除了單純降低成本以外,「銷售規模」是在分母。
也就是說,你可以藉由「擴大規模」來獲得成本優勢。
我說的,不是 Costco 、Walmart 這種教科書上說的規模優勢。
創作者賣線上課程,也適用於這個分析。
線上課是一種數位產品,「固定成本」是創作者投入時間,「變動成本」則是平台金流手續費。
你可以用三種方法取得線上課的成本優勢:
降低固定成本:用更少的時間做線上課
降低變動成本:談到更低的平台抽佣
提升銷售規模:同一堂課賣更多次。
如果你能取得「銷售規模」,一堂課有把握賣夠多次,你就形成了一種成本優勢護城河。
例如,劉潤在得到 App 上課程《 5 分鐘商學院》定價 199 元。
之所以做這個定價,背後的計算邏輯是:
每一個 5 分鐘需要投入 7 小時
一年 300 多節課
以時間單價計算,劉潤總共投入 800 萬人民幣的時間成本
199 元定價與平台拆對分,他必須要賣出 8 萬份才回收成本。(早就賣超過了)
他不是全中國最會講商業的老師。但是,其他商業老師如果要開一樣的規模與品質的課程,就必須有把握也賣到 8 萬份,別人不一定敢賭這一把。
這就是規模優勢帶來的護城河。
我認為這點,也可以用來分析台灣的線上課現象。
我是一個「線上課資深韭菜」,我買過很多超爛的線上課。氣死我。
但我可以理解為何會有「線上課都很水」這種現象。
KOL 們不是教育家,是商人。從商業角度出發,一定要思考如何降低成本。從前兩點「降低固定、變動成本」很容易,第三點「提升銷售規模」則要有更多流量,很難。
於是降低成本,就代表投入設計課程時間就少了,產出品質當然差,最後很容易真的變成「收割」。
這是很不健康的結構。至少對我來說,我買到雷課會直接拉黑,沒有第二次機會。
因此我認為賣線上課或數位產品,應該在有大量粉絲的時候才做。
這跟個人專業度沒有關係,而是從成本結構這點來看:你越能確保這堂課大賣,就越能安心投入更多時間設計課程,因此確保品質。
在粉絲數少的前期,硬要做線上課程,那很容易要馬賠了時間,要馬砸了招牌。我認為不是好的策略。
創作者經營前期,應該專注在提升免費內容品質,挖深品牌護城河,提升流量建立規模優勢。
護城河三:網絡生態
當你有一個很強大的「社群」時,本身就是很強的護城河。
例如經營「Creator Science」網站的 Jay Clouse 就花很多心力在培養社群,形成一個內部討論的付費創作者聚落。
他的社群不便宜,年費要 1499 美金。創作者付費進入社群,價值已經不是因為他產出的內容,而是「一群優質創作者」聚集在一起產生的社群效應。
對的人群,本身就是價值。
創業者面對客戶,創作者面對粉絲,兩種人都應該去思考這個「群聚」可以發揮什麼價值。
護城河四:遷移成本
遷移成本就是讓使用者「離不開你」,是一種「用戶鎖定」。
例如用習慣了蘋果介面,回到 Windows 系統真的會想哭。
口味也是一種遷移成本,一個人吃慣了南部滷肉飯的口味,到北部就不習慣了。
這時候用戶不是因為「喜歡你而離不開」,是因為「不適應其他選擇而離不開」。
我想比較接近的是創作者的「風格」,例如同樣都是優秀的市場分析 KOL,有人就是愛股癌的幹話,換成 Miula 他就不習慣了,反之亦然。
(我想了很久,自己沒有很滿意這裡的分析,你怎樣看這點?可以留言跟我說。)
我的看法
「當你在風口上,你應該思考的不是自己實力多強,而是怎樣安全落地。」
—劉潤
自媒體每一年都有不同的的內容風口,最早的開箱、旅遊 Vlog,到近期區塊鏈、AI、ESG、Podcast、短影音...
熱潮來來去去,但真正的問題是:「當紅利退去,競爭開始,風口上的飛天小豬該怎麼辦?」
《商業簡史》分析護城河類型,很漂亮地回答了這個問題。
創作者面對粉絲,創業者面對用戶,其中底層邏輯其實是一樣的:
你可以紅,你可以飛。
但是狂奔過後,獲得長遠成功的,都是拿起鏟子好好挖掘的人。
一起加油。
PS: 商業主題我真的不是普通的弱,這篇我盡力了,邏輯不順的地方,請盡情點出,感謝。
關於控制,商業發展,與007情報單位,想聽加恩解讀「經濟殺手的告白」,還有「富國的糖衣」。
經濟殺手系列有三集,小心不要入迷了。
能講第一本就已經足夠
足夠
滿足了